“寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长”论坛在京举行 - 商务印书馆
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| “寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长”论坛在京举行 |
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2005-09-27
08:36:14
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摘自：新浪·财经纵横
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| 浏览人次：10,064 |
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由商务印书馆、《商学院》杂志、中国经营报联合主办的“寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长”论坛于9月7日上午9：00—12：00在北京大学英杰交流中心举行。
钱-金：创新可以由系统寻求
“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲实录：
主持人：感谢李总的致词，下面我们将进行论坛的主要部分之一，由两位教授做主题演讲。
莫博涅：早上好中国，我们非常高兴能到这里大家在一起。
今天我们简单和大家谈谈这本书，《蓝海战略》，刚才说过如何走出红海开创蓝海，走进一片无人争抢的市场天地。怎么样来进行演讲？我们的方法就是我和金教授我们两个互相提问题，我们提的问题都是世界各地巡回演讲所听到最难回答，最棘手的问题。
第一个问题，因为我们今天在一个高等学府，所以第一个问题比较学术性的，也就是说您能不能给我定义一下什么叫业绩表现呢？
金博士：我就来解释一下，我认为业绩表现也就是由产出除以投入，再乘以创新，产出除以投入就是生产率的问题，主要是产业经济的问题，比如关于劳动成本，包括原料成本,加工的成本。方程式这部分是关于如何提高生产率如何提高效率的部分，对于业绩表现来说这不是足够的，还需要创建全新的东西，就是通过创新才能有效提升业绩表现，对中国的领导人来说，如果他们想国家有一个好的业绩表现，他们是仅仅注重生产力的提高，还是同时也注重创新呢？现在他们就处在这样一个十字路口，中国未来走向如何，就取决于在这两个变量上，使业绩表现得以最大提升。
以日本为例可以知道在战略方面的经验，开始时候日本企业也只是注重生产率的提高，在上世纪八十年代以来，在美国在世界各地都有非常著名的日本品牌，比如本田、丰田等等，各种在世界上有名的日本品牌，使日本成为一个经济强国。对中国来说，是注重生产率还是成为有知名的品牌，是成为加工基地，还是打向世界各地的成为有品牌的国家呢？经济繁荣最后的结果就是我们消费会增加，我们需要更长时间的休假，这一切使我们成本结构提升，这样到2015年的时候，也许中国的比较优势在廉价劳动力方面不及其他的国家，比如斯里兰卡这样一些成本非常廉价的国家，这样总有一天中国就失去他比较优势。因此中国如何在两者之间选择非常重要的，不仅仅提高生产率，还要开创强有力的品牌，所以两者要同时进行。
莫博涅：我想问一下你刚才说创新这么重要，传统的创新思想与新的蓝海战略的创新思想有什么不同呢？
金博士：主要有两种创新的学派，一是随机的创新，随机的创新强调创业者创业精神，当然就有创业的风险，并且还有一个尝试，犯错误，摸着石头过河的过程。他们鼓励创业企业家不要怕失败，因为失败是成功之母，同时创新来自企业的文化，是深入企业内部可以传承的文化。此外创新作为一个实验来说，是由一个企业分离出的一部分来承担探索的，而不是整个企业都向创新的方向发展。比如我们看到关于颠覆性技术的理论，这样随机的创新就代表着要冒险，或者说要避险，两者取其一。随机的创新是有其理论背景的，它的鼻祖约瑟夫·熊彼德是诺贝尔奖学金获得者，也是奥地利学派的代表人物。也就是我们说的产业组织经济学。实际上产业组织经济学，不是产业经济学，是要改变产业结构的，没有一个系统性的方法，只有通过随机的创新。我们所说的竞争战略实际上是基于产业组织经济学的，在竞争战略里面创新跟左边看到随机创新的机制是相吻合的，因为没有系统的创新机制。
另一方面我们认为创新可以由系统寻求的，创新是可以有一定的范式，有一定思维方式，有一定的理论框架，有一定的方法论引导，有一定的分析性框架的。把风险最小化的，这就是我们所说的价值创新学派。现实又是怎样的，在现实中是随机创新多还是系统性创新多，这两者是不是有高低之分呢？实际情况是这两种情况并存的，一些天才性的人物，他们采取的创新是无法系统性复制的。比如爱因斯坦，世界上只有一个爱因斯坦，他对人类做出贡献是无法通过系统复制的，另外有可能你很幸运的，也许你朋友说了什么，给你很多灵感，你就有了巨大的创新。创新不一定都是系统性的，也是可以随机性的，这也是我们为什么说红海有存在合理性的，不是一切都是系统性的创造蓝海。但是创新可以通过一定性系统方法理论，通过一定分析框架达到的，这就是我们今天所要关注的焦点问题。
·论坛主题：寻找蓝海
·论坛主持人：商学院杂志社康路
·论坛嘉宾及其观点：
江远：战略研究前沿性颠覆性的新思想
李佩钰：通过蓝海找寻市场新空间和获利方式
钱-金：好的蓝海战略就能使企业赚钱
莫博涅：运用价值曲线开辟蓝海战略
莫博涅：蓝海战略是一个整体结构
互动讨论：蓝海战略适用于国家 企业 个人
江远：战略研究前沿性颠覆性的新思想
主持人：女士们先生们各位尊贵的嘉宾大家上午好！感谢您参加由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛。我是此次论坛的主持人来自商学院杂志的康露，首先请我荣幸的为大家介绍本次主题论坛的两位嘉宾，来自欧洲工商管理学院的钱·金，以及勒妮·莫博涅，两人合著的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版以后引起巨大反响，翻译成27种不同的文字，打破有史以来出售国际版权的记录，在应邀参加商学院杂志活动之前，两位教授应邀参加比尔盖茨举办的微软峰会，做主题演讲嘉宾，去年11月在纽约举行的财富年会，也预约两位教授参加做开场嘉宾。在这里让我们以热烈的掌声欢迎钱·金、莫博涅光临本次论坛，本次论坛邀请到甲骨文华东及华西区董事总经理李绍唐先生，李先生担任本次论坛的对话嘉宾，同时邀请商务印书馆副总经理江远先生，中国经营报总编辑，商学院杂志社社长李佩钰女士。
同时还要衷心感谢在座300多企业界管理人士，有LG、方正、用友软件等国内外名企业，同时清华大学经济管理学院，北京大学光华管理学院，北京国际MBA，对外经济贸易大学商学院等一流商学院EMBA和学员也集体报名参加论坛，另外特别指出的是多家在华韩国公司领导人在韩国商会组织下光临现场，在这里说一句欢迎大家！接下来有请本次论坛的主办方之一，商务印书馆副总经理江远先生致词。
江远：尊敬的金教授，莫博涅教授各位来宾大家好！今天我很荣幸地邀请到世界著名战略研究大师蓝海战略一书的作者，金教授，莫博涅教授为我们做演讲，共同分享两位教授深邃而先进的战略思想。首先请允许我代表商务印书馆和全体到会的朋友，对两位教授不辞辛劳表示热烈的欢迎和衷心的感谢。
一年前商务印书馆与哈佛商学院出版公司签署战略合作协议，由商务印书馆独家享有哈佛商学院经管图书的简体中文版出版权，每年出版新书50本左右，经过半年努力，第一批图书于今年5月份上世，这就是包括金教授和莫博涅教授合著的《蓝海战略》。《蓝海战略》是两位教授历时15年，对跨度长达100多年，涉及30多个产业150个战略行动精心研究的力作，是当今世界发展战略研究的前沿性、颠覆性的新思想，并正在被世界许多著名企业所实践，该书今年2月由哈佛商学院出版以来，短短半年间已被译成27种文字，先后荣获华尔街日报畅销书，全美畅销书，全球畅销书的称号。由商务印书馆翻译出版的简体中文版出版发行后两个多月内，仅上海一家我们销售伙伴卖出1200多册。
两位教授的杰出思想不仅轰动了学术界企业界，甚至引起有关国家地区领导人高度重视，在今年5月份与比尔盖茨举行的微软峰会，莫博涅教授应邀做了主题演讲，11月份在纽约举行的财富论坛年会，金教授也应邀出席开幕式，向到会包括所有财富500强企业老总在内的850名嘉宾宣讲《蓝海战略》，所以我们有机会在这里聆听两位教授的演讲是非常荣幸的。
需要特别指出的是金教授和莫博涅教授这次来华演讲是不计报酬的，在此让我们再一次以热烈的掌声对两位教授无私奉献表示诚挚谢意！
最后我代表商务印书馆对今天这次演讲的共同主办方商学院杂志社表示诚挚的谢意。
李佩钰：通过蓝海找寻市场新空间和获利方式
主持人：感谢江远先生的致词！下面我们将有请中国经营报总编辑商学院杂志社长李佩钰女士致词。
李佩钰：尊敬的金教授、莫博涅教授上午好！尊敬的李绍堂总经理以及我们各位来宾上午好！非常高兴我们各位光临到由商务印书馆和商学院杂志社和中国经营报举办的商学院经理人社区的特别活动。今天作为论坛的主办方之一，中国经营报社还有商学院，我们一方面是主办单位，另一方面是抱着学习的心态听两位教授指点的。
大家可能知道创办20年前的《中国经营报》是当时报业市场中最早完全按照市场化方式运作的报纸之一，我们实际上在当时20年来没有任何投资并且没有很强政府背景的情况下白手起家发展起来，并且发展了一份《中国经营报社》，一份《精品购物指南》还有今天主办方之一的《商学院》杂志。其实在20年的进程中，特别近两年《中国经营报》《精品购物指南》包括《商学院杂志》也面临很大的竞争压力，同时在竞争过程中深刻感觉到报业市场，原来标榜同质化竞争、差异化生存的方式遇到了很强大的阻力和遇到很多的问题。所以其实我们也是通过阅读《蓝海战略》这本书，包括通过今天听两位教授的演讲，我们也想从中寻求我们方法，找寻市场新的空间和新的获利方式。我想这是中国报业目前很多报纸都面临的问题，也许也是在座各位企业家和高层管理人士都需要解决的问题。所以我也希望通过今天这个论坛能够使我们各位各取所需的更多的知识和财富，谢谢各位！
钱-金：好的蓝海战略就能使企业赚钱
“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲实录：
莫博涅：如何制定蓝海战略，使它变成一个非常系统性的可执行的战略？
金博士：我先给大家介绍一下我们研究所有的数据，通过100多年间30多个产业150多个例子来说明，还有组织变量是大公司还是小公司容易创建蓝海，在领导方面有个人魅力的领导是不是更容易引领公司、企业创建蓝海等等，还包括战略变量等等种种变量。
现在我要给你一个测试，谁发明的个人电脑？
IBM 对吗？
不对。
苹果 对吗？
不对。
你们听说过MITS这家公司吗？没听说过吧。
MP3是谁发明的？
苹果。
不对。
MP3是一个韩国的公司。
录像机是哪家公司？
索尼、松下？
不对。
最后问你们一个问题，谁发明的随身听？
谁都知道，回答是正确的，是索尼。
那么这个练习的目的是什么？发明这些东西的企业不见得最后能靠这个东西赚钱。我们都记得最后赚钱的企业。个人电脑我们想到IBM和苹果。MITS谁知道？录像机呢？你们知道这公司叫安派克斯，但是没有人知道。但是人人都知道索尼，因为它靠录像机赚钱了。随身听说？是索尼发明的，它靠这个赚钱，因此大家都记住了，是对的。你自己发明一个东西最后没有靠此赚钱，甚至破产没有人记得你，这是多么悲哀的事情。如果你仅仅记住要在技术上进行创新，80%的可能性就是最后你下了这个蛋，被别人孵走，别人获利了，对中国来说问题是什么？你们是想下蛋让别人获利，还是孵蛋自己获利。这就是我们第一个发现。索尼不仅仅在技术创新，同时也在价值上创新，因此他们非常幸运的开辟了蓝海。那么蓝海并不是说要第一个创造什么？蓝海是有关如何获利如何赚钱。我们不要执着于谁是第一个，而是要看到谁最后赚钱获利，这才是重要的。
蓝海并不是仅仅关于先进的企业，现有的大企业也可以创建蓝海。我们知道了原来所有在商业分析方面他们都用了错误的分析单位，也就是用公司、用企业、用产业作为分析单位，我们知道实际上企业是有兴有衰，产业也是如此的。那么产业也并不是泾渭分明的分为有吸引力产业，没有吸引力产业，如果你有好的战略即使在衰落的企业中也可以扭转乾坤，同样如果在好的企业中做得不好照样失败。谈到创建蓝海的时候，是如何让一个技术常规化的企业赚钱，创造有利的品牌，在这产业中，索尼犯过其他的错，但是因为它的随身听，以及几个创建蓝海的好的品牌，使得索尼仍然被大家认为非常好的公司。
莫博涅：运用价值曲线开辟蓝海战略
“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲实录：
金博士：你刚才问我一些很多棘手难回答的问题，我也想问你一些问题，你们刚才谈到如何在红海中开辟一片蓝海，你可不可以展示一下如何这样做，并且不要空洞的说，要用适当的工具给我们展示一下。
莫博涅：当然可以！我现在给你们讲一个美国产业例子，下一次我也许可以讲中国案例。一个美国的葡萄酒业，这是一个竞争非常激烈的行业，价格战非常严重，这是一个竞争残酷的红海产业。我们说这些葡萄酒的时候是说西方欧洲的葡萄酒，比如意大利、法国的葡萄酒，而不是中国的葡萄酒，因为品位不同。先要分析这个产业的话，了解产业的景况如何，所有的竞争者在哪些元素上投入他们的资源和时间。我们在书中介绍了这样一个工具，也就是战略布局图，可以把整个产业景况在一张图里表现出来。横轴显示产业中企业投入关键竞争元素，每天如何投入，如何在这些竞争元素上超越对手。纵轴看到作为消费者来说在各项中得到的如何？把所有的竞争对手在产业中竞争的厂家他们价值曲线在各个元素上的投入都画出来，结果两千多家葡萄酒的厂家只有两条曲线，一个高档葡萄酒，一个经济型的葡萄酒。高档葡萄酒顾名思义价格就高，在其他元素的投入也高，经济型葡萄酒价格很低，但是在其他元素上投入，人们得到的也少。目的并不是想与这些商家竞争，而是如何开创新的需求使得竞争变得无关紧要，把竞争对手彻底甩脱，如果仅仅看这些产业中竞争的商家的做法，是不是可以得到新的灵感开辟蓝海呢？如果我要是完全按照产业中已有的商家做法做我就无法脱颖而出的，我所要做的是改变竞争的基础，就像这张图表现的一样，完全与其他商家迥异的价值曲线。这条价值曲线是谁的？一家澳大利亚葡萄酒商家“yellow tail“，几年间在美国市场成了最受欢迎的进口葡萄酒，击败、法国、意大利等红葡萄酒，成为美国葡萄酒市场第一名，但是从来没有任何营销，这就是“yellow tail“达到的效果，你们所看到的“yellow tail“已经是剔除或者减少了很多竞争商家们常规竞争的关键元素并且开创了一些新的元素。
金博士：当然这听上去挺好，你们这已经是马后炮了，如果我想自己创造这么一个价值曲线，战略取向我该如何去做？
莫博涅：首先你不能看传统的竞争商家做什么，不能看其他葡萄酒商家做什么。就像杂志业中不能看其他杂志业做什么一样，这样你是没有希望的。所以我们首先通过150个案例的研究发现的是，先要问问市场，问问顾客，问问买方有什么其他的选择，比如美国葡萄酒业，很多人不喝葡萄酒，他们喝的是啤酒，我们首先要询问喝啤酒的人，为什么不喝葡萄酒。这些喝啤酒的顾客就说每次看到葡萄酒标签写非常复杂，还有法文标识，他们觉得自己好愚蠢这也不懂，所以敬而远之。同时你有上千种葡萄酒选择，简直让人眼花缭乱无所适从，干脆就不想喝了。我们也不像法国人、从5岁起就是酒水一起喝，我们没有受过这种训练，何况葡萄酒非常苦涩、非常酸苦，我们不喜欢喝这些东西，想喝甜一点的东西。“yellow tail“发现的实际上90%的竞争元素从底下横轴第二项，一直到红的酒品选择的范围，这使得所有喝啤酒的人都望而却步。他们剔除和减少了这些相关的竞争元素，同时把酒变得更甜更适合饮用，并且没有复杂的标识，而用澳大利亚大袋鼠非常有亲和感。
金博士：你谈到蓝海战略相对竞争战略是同时寻求差异化和低成本，两者不作为权衡取舍，你能够展示一下“yellow tail“是怎样做的吗？
莫博涅：实际“yellow tail“用到非常有分析性的工具，四步行动框架，通过四种动作达到差异化和低成本一箭双雕。其中之一就是竞争元素中哪些可以剔除的，要么是五年前就要有的，要么不再增加价值，哪些元素是需要减少的，比如非常复杂的技术功能，是不是作为产业标准的功能不完全需要的是不是可以减少提供的程度呢？前两者剔除和减少就使你降低了成本，但是你要提供非凡的价值，还要增加和创造，高于原有产业标准不同的元素，这样才有新的价值曲线，这也就是“yellow tail“通过甜的带果味的葡萄酒，和澳大利亚亲切的大袋鼠创造的蓝海奇迹。实际上四者中剔除和创造是最重要的两个元素，因为它们使得这个产业完全发生了翻天覆地的变化。
金博士：你看这张图当然可以看出价值曲线不同的，但是我知道怎么是蓝海，而不是粉海或者其他的海呢？
莫博涅：首先你的这条价值曲线必须要展示出另辟蹊径的效果，不能与其他的价值曲线相重合。你如果想降低成本的话你就不能在所有元素上平均使力，就像传统和高档经济型葡萄酒一样没有效果，“yellow tail“重点非常突出，集中在最后三项元素上，这就是在市场上达到差异，而且为企业降低了成本。那么你要让在市场中的顾客对你另眼相看必须有非常令人信服的主题句，非常短时间向买方表达出来才可以。对于“yellow tail“就是这样非常有趣，非常易饮的酒品，是可以每天饮用的酒品。
金博士：你说的不错，不要看产业内部，而要看有什么其他的选择，看你产业非顾客如何做，这样可以跨越产业创造蓝海，这仅仅是唯一创造蓝海的途径，还有其他的办法吗？
莫博涅：当然还有其他的办法，刚才讲跨越方法是其中之一，在我们书中讲到六条途径。我们现在没有时间讲你读一读书就知道如何使用六条途径，从现有产业开辟到新的蓝海中去。
莫博涅：蓝海战略是一个整体结构
“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲实录：
金博士：我们现在已经10：35，我们想把时间留给后面的讨论，所以现在两个问题，第一个问题书的结构如何能简单介绍一下吗？第二个问题你对于一项业务来说很奏效的，但是作为当场各位，在一家企业当中可能有很多项业务，你可以给我们讲一讲如何在企业的层面上实施蓝海战略吗？
莫博涅：对大公司如三星以及一些中国企业来说，有很多项业务，你们所要做的就是看看公司的业务组合。用这张示意图看看。一是诊断你企业的现状，二是指导你的行动。现在所要看的图叫先驱者、迁移者和安于现状者示意图，这个公司按照每一个点代表一个业务项目，这家公司安于现状者，我也是跟大家没什么区别的业务占大多数，迁移者，在众多竞争对手中是最好的占少部分，先驱者，真正有广大跟从者的业务项目，对这家公司来说实在太少了。可以看出在这家公司，它的大部分项目集中在红海中，当前的现金流还是可观的，但是今后增长不可知了，因此作为这家公司CEO来说应该做的就是要保持红海项目和蓝海项目的平衡，因为蓝海项目现在太少，所以应该把他的项目向蓝海方向推进。可以看到这家公司现在做的不仅仅在管理现有的红海业务项目，而且积极创造未来创造蓝海，因此并不是说红海不重要的，实际上必须掌握如何在红海中生存和取胜，这是很重要的，但是公司企业都知道如何在红海中竞争，我们知之甚少的在公司层面如何开创蓝海，这也就是今天我们为什么强调这一点。这也是为什么很多分析师，他们为一个上市公司的股票估价的时候，提到业务组合要分析他们在这些业务组合包括哪些蓝海的项目，因为那是未来增长的引擎。今天如果在座各位有自己的公司有多项业务，回去有时间不妨让你们经理都来画一画这个图，看看你们今天只是在红海中，还是在开辟未来获利的蓝海。
因为时间比较少，所以我简单介绍一下这书的结构，金教授和我都明白很多企业之所以不愿意踏入蓝海，是他们害怕冒险，安于红海比较舒适的现状，我们就看一看开创蓝海都要遇到哪些方面的风险？主要有两组风险，一组智力上风险，一组执行上的风险。我们所看到的首先如何寻找蓝海、如何找到这一片蓝海。我要制定蓝海战略不是我一个人的事，还有公司各个部门，还有规划上的风险，另外蓝海的规模如何？还有规模上的风险，以及我不仅仅让我的买方高兴、满意，还要自己赚钱，这也就是商业业务模式上也具有一定的风险。从执行方面来讲，我的企业组织可能是资源有限，没有钱实施这些新的创意，另外在这组织文化中也有枪打出头鸟，谁提出新的创意马上被人否决了，另外我的雇员缺乏动力，无法涉足蓝海。我们这本书就针对各项风险提供了一系列的工具方法以及分析的框架，也就是在主要章节中前两章是关于价值主张如何避险，在后面第三章第四章是在利润主张上面如何做。最后在人事主张上应该遵循什么样的原则。我们提供所有的分析框架工具，不仅仅从理论上来的，实际上已经运用到全球很多企业中，以及与各国政府合作运用到他们实践中去，这本书实际上架构了理论和实践的桥梁。
《蓝海战略》就像我们人一样有身体各部分，领导决策也就是它的头脑，所谓的头脑这部分我们在书中称做引爆点领导法，这是固定的说法。主要讲如何用有限的资源在有限时间内动员那些没有动力的员工来实施你的蓝海计划、蓝海战略。你的躯干是什么，价值创新是核心，如何在战略上同时追寻差异化和低成本。最后我们谈到的四肢是什么？就是公平的过程，如何动员你所有的各级员工为公司未来执行这样一个远大的战略而努力。就像完整的人一样不可能缺胳膊短腿，也不可能缺脑袋一样，一切要形成整体才能形成蓝海战略的整体。这是英文版的封面。
金教授：最后我用一个中国的故事让大家有一个比较直观的体验，有一个人背疼就跑到美国各种的医院问背痛怎么样？医生说你当然要做一个手术才能解决问题，所有的美国医生说你必须要做手术，这个人想既然要做手术我就回北京做吧，他就回北京，这个北京的医生就说那好吧，你给我走走看，到底是什么毛病，于是这个医生说原来你并不是背有什么毛病，你是腿有毛病，你腿一长一短，实际上因为腿一长一短造成背上压力增加才会疼痛。结果医生说我不给你做手术，你需要的是给你换双鞋，把短的脚穿了跟厚一点的鞋，六个月以后去医生那，他背痛也消失了。实际上这个人并不是一个孤立的背部有毛病，而是校正腿部毛病，以后整个人就没有问题了。那么也就是说，蓝海战略不是一个孤立的个体部分的战略，是要从整体上来看的一个战略，你的公司，你的业务不仅仅是产品的问题，你想推出你产品还有其流程和过程，比如如何设计，如何制造如何营销如何配送这样的产品，这过程中可能有成本方面的问题，有品牌方面的问题，有流程方面的问题，你所要知道的是你问题关键的症结在什么地方？关键就是要知道真正的症结所在，比如你流程出了问题就不要归罪于产品，产品出了问题不要一味怪罪流程，作为中国未来十年发展的态势，关键在什么地方，必须要清晰地找出来，你可以从头脑、领导方面来找，也可以从价值创新方面，也可以通过公平过程方面，但是一定要对症下药，这也是莫博涅教授刚刚说的人体各个部分组成的整体。
互动讨论：蓝海战略适用于国家 企业 个人
“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲实录：
主持人：下面的一个阶段就是圆桌论坛阶段，我们有请甲骨文华东及华西区董事总经理李绍唐先生作为我们对话嘉宾。下面有请两位教授和李先生共同为什么我们献上这一次圆桌论坛。
李绍唐：各位在座嘉宾朋友们大家好！这两位教授都做了很大的贡献在策略文学上，以及你们的新书《蓝海战略》对全世界各地是非常重要的，尤其本身著作哈佛商业方面的文章，基本上告诉我们大家怎么创造一个新的市场，您的新书发表在2004年末，在策略规划上已经创造一个新的思考模式，不仅在企业界以及政府界。
现在问你们第一个问题，如果你们被中国政府作为顾问，我想请问你们两位，可不可以告诉我们中国未来的蓝海战略在哪里？
金教授：李先生提到问题跟新加坡政府不久前问我们问题非常相似，我给中国政府的建议与对新加坡政府略有不同，如果一国总理要问各个部长以及各个政府部门，你们在提高生产率和创新方面做了哪些，不仅仅问其中之一，而是两者都要询问。
李绍唐：第二点想问的，如果作为一个总理应该问他的部长以及全国所有的省长，地区的负责人，你们能不能画出一个战略布局图，关于你所负责的部门以及省份，有关你们的生产率与创新方面与过去有什么不同，使你们管辖的地区走向未来光明的道路。
第三个问题想问问中国有哪些著名的品牌，这不仅仅指商业部门的，也指公共部门，有哪些令我们表达中国卓越、出色的象征性东西，可以使我们国家、民族在世界上可以有一个非常与众不同的地位。
最后想问的中国人民梦想是什么？是仅仅经济繁荣，还是社会和谐稳定的相互发展，在2020年想达到什么样的社会状况。
李绍唐：第二个问题想问莫博涅教授，关于东方跟西方，这几年走下来，包括写书写了15年，他们的经验在这15年看到的东方跟西方，蓝色海洋战略有什么不一样？
莫博涅：实际上在蓝海战略的研究中，发现多是相同和相通的方式，而不是区别，如果提到东西方关键的区别，有可能由于教育系统不同，文化不同，东方强调对权威的尊重，东方在执行方面非常有力，一旦一个创意摆在面前，可以迅速果决的执行，但是制定方面想象力和创造力似乎受到一些限制，在西方国家正好相反，每天有很多很好的创意，但是一旦执行起来，在执行之前有各种辩论讨论，所以使得一个很好的创意半途而废，因此在亚洲强项就是执行方面的强项，我们在亚洲就是要为大家提供非常系统化的框架方法，可以制定蓝海战略，而不至于陷入茫然不知所措的局面，虽然谈到这些区别，但是我们谈到人们希望开创蓝海的希望，他们的信心理想，以及希望达到企业、顾客、雇员整体社会多方多赢的局面，这样的期盼设想，东西方都是很相通的，就像我和金教授，我们是蓝海战略的团队，一个来自西方、一来自东方，虽然有表面不同，但是我们相通远远大于不同的。
李绍唐：我所看到金教授今天谈企业也好谈国家也好，这个蓝海战略可不可以使用在个人上？
金教授：这是非常好的问题。蓝海战略是一种思维方式，可以适用于政府部门，也可以适用于企业，也可以适用于个人。我给你讲一个比较有趣的例子，比如我们现在男女各自都想谈恋爱，现在我们面临是这样的问题，让我们来点有趣的事情，比如现在可以画一个战略布局图，追求你未来对象方面，横轴表现你所有努力的投入，纵轴就是问你的朋友，为什么找不到男朋友，或者找不到女朋友这是为什么，以此画出到底什么程度？还有一些人看不上的人，又矮又丑又没钱，周围有很多女孩子围绕这又是为什么呢？用常规的方法说，那些努力找对象找不到是所谓的顾客，本身从来没有想去找，最后得到了很多追求者的人就是非顾客。所谓顾客就是在找对象但是失败的人，非顾客是被排除在男女互相追寻范围之外的人。你就可以在战略布局图上画出来，一条曲线就是这些本身应该条件很差的，结果反而很受欢迎人的价值曲线，还有另外就是非常英俊又有才华又有钱，却仍然不能进入恋爱或婚姻殿堂的人，他们的价值曲线。
你所要画的自己价值曲线是什么？一条是又矮又丑又没有钱，一条是又英俊又有钱，但是却没有恋爱的人，你如何对照另辟蹊径？你要做的就是比较这两条价值曲线，采取四步动作框架，觉得哪些要减少，哪些要剔除，哪些要增加，哪些要创造，这就可以画出自己的价值曲线。这在书中提到了，这就是所谓四步动作框架，通过剔除、增加、减少创造达到另辟价值曲线，可以改善提高，如何变成更好的父亲，更好的母亲都可以用到四步动作。请大家在自己生活中发现一片蓝海。
李绍唐：最近看到全世界并购的事件，是因为红海战术的竞争，常常大鱼吃小鱼，这种情况是不是显示，公司合并的时候他们已经没有更好的蓝色海洋策略，他们为了求生存，成长没有更好的意见建议，这些根据历史所谓的资料看起来，合并都不是很成功的居多，为什么这么多人并购，这是为什么？这是不是红海战略在主导一个企业，而不是蓝海战略在主导一个企业。
莫博涅：这是非常出色的一个问题。在并购方面有两种，一种是多数的红海方面的并购，他们在红海方面无法创造未来的增长之途，只好通过大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的方法吃掉竞争对手，因为他们没有好的创意了。实际上在并购方面也不仅仅就是这样一个红海方式的并购，像有一些公司比如微软、思科他们非常有蓝海战略眼光的，他们看到的是一些小公司他们正在开创未来的蓝海，于是他们并购这些公司，使用这些公司的资源，品牌配送渠道，把小小的蓝海建成巨大无边的未来蓝海。当我们每次跟那些企业的老总对话的时候我们就想问问他，当他们采取并购行动，我们想问他们，到底这次并购行动对你战略布局图造成什么样的变化，是否通过这次并购行动造成战略上另辟蹊径，重点突出或者有信服力主题句的出色战略的特点，还是并购行动是简单提高生产率，简单降低成本，或者减少市场中的竞争，这是一个分水岭，如果你面对一些并购行动，你可以看到，是不是这些并购行动未来将开辟一批蓝海，而是红海中无计可设采取的挣扎行为，这样可以区分成哪一个并购行为对你造成威胁，哪一个完全无关紧要的。
李绍唐：接下来问金教授，我在最近一期美国出版的财讯杂志封面看到三星公司击败了索尼，有多少用了蓝海战略观念？
金教授：你们大家可能看到财富九月份第一期关于三星如何击败索尼的报道，三星在利润达到15亿美元，年收入达到740亿美元，索尼只有670亿美元，并且提到了三星集团价值创新的项目，有这样一个专门的机构在三星。当然我和莫博涅教授感到非常高兴，在1997年以后三星意识到要变革，在短短八年之间就对企业实行变革，成为世界领先的企业，它达到这一点，它高层的管理层，尤其副总裁在财富杂志的封面上有他照片的先生，他们是功不可磨的，我们也是衷心为他们感到高兴。
他们中有多少百分比是蓝海战略提供的，非常感谢财富杂志提到我们价值理论，他们认为三星成功得益于我们理论，我们对此感到受之有愧，我们并不知道蓝海战略为三星起飞做到这样大的贡献。也许我们已经得到这么多褒奖，不管是媒体还是三星公司方面，都给予我们这么大的褒奖，也许对我们来说这实在是过溢了。下面我就简单讲讲三星中这样一个机构，叫价值创新所，它是如何用蓝海战略推动公司战略的。
三星在建立价值创新所的时候，当时价值创新就是指蓝海战略的核心，当时蓝海战略这个词没有出现，所以专门的机构在三星公司内部叫价值创新的研究所。在1997年创办了这个研究所，不仅要提高生产率，而且要进行创新，这是非常果敢的行动，我们感到非常高兴他们能发起这一次的行动。他们是怎样做的呢？把企业各功能部门界限打破，把比如营销、研发、后勤部门的人组织到一起，来到价值创新的研究所他们每天吃住在一起，在一起同吃同住交流一个月，直到新的创意已经成形，就打破各功能部门官僚的程序，而且也聚在一起对项目的投入做出决策。他们用到战略布局图以及价值曲线这些工具，所有的步骤从思想的设想到最后的实施，他们遵循所有的这些步骤。他们把所有打破这些功能部门界限，把决策的过程合在价值创新研究所里面合为一体，就增加了创新的速度，也增强了创意多样性，把这一切很好的结合到一起。从1997年就在这样的机构中多于100多项的创意已经真正推出并投入市场中，无论移动电话，以及有音乐的电话，还有巨屏的电视，这些非常好的创意都是从这个研究所里面诞生的。它的特殊优势在三星里面成立这样一个组织，第一打破等级的界限、第二从创意开始而不是之后采取蓝海的思维、第三打破功能部门的界限、第四采用视觉的工具，比如战略布局图，价值曲线这些视觉化的工具，不是用那些非常冗长的战略规划的建议书。因此从上到下达到了非常良好的互动，为三星创造非常好的战略。
刚才谈到就是它的VIP计划，三星主要的特点，主要的主旨，迄今为止他们仅仅限于产品的推出，这次访问汉城的时候，我们对他们的做法进行挑战，我们告诉他所谓价值创新不仅仅是产品的推出，包括流程，包括人事方面，如果三星不在这几方面齐头并进，而是停步不前，索尼很快就会赶上，他们以后要怎么做呢？就是要把这三方面结合起来。实际上三星现在所做到的已经给我们很多意外的惊喜，我们所希望它能在这条成功的道路上继续走下去，成功开创蓝海，让人们对三星感到自豪。
李绍唐：在书中第七章谈到蓝海战略，公司会碰到四个挫折四个障碍，到底哪一个障碍最重要，有没有有序秩序可以分享，如果那个重要，为什么那个最重要？
莫博涅：所有四个组织上障碍都是非常关键的，但是每个障碍对于企业的轻重程度不同取决于企业的具体情况，比如对有些欧洲公司来说，他们无法产生在变革上，认知上无法达成统一。另外一些公司确实想变革想变化，但是企业政治使得没有人敢实施这样的变化。另外员工非常有动力，想寻求这种变化但是没有钱，比如新经济泡沫消失以后，硅谷的公司的确想做一些新事情，但是面临非常捉襟见肘的财经上窘境，对于一家企业来说这四个障碍哪个最严重的，首先要把企业列出来根据具体的情况来决定，比如公司内部政治最棘手，就应该从这些地方着手，尽量团结更多的人，使得他们成为支持你的天使，使得那些最后反对你的人，使得所谓魔鬼被孤立开来，这些都取决你对公司最关键最棘手问题判断应该从哪里着手。
李绍唐：谢谢！
提问：第一个问题你们是否研究过中国的蓝海？第二个问题，中国的蓝海和美国的蓝海有什么区别？
莫博涅：我想说的就是我们的确有这么一个研究团队，也正在开始对中国蓝海的研究，对于我个人而言，昨天是第一次到中国深圳，我印象很深刻，深圳这个城市本身就是一个蓝海创建的结果，在20年间从非常小的不知名的渔村变成这样大的国际性现代的都市，整个城市战略的发展，战略布局图与普通的中国城市很不相同的，所以深圳的形成，深圳的崛起本身就是蓝海。昨天晚上和中央电视台对话节目的编导进行今晚录制节目讨论的时候，我发现对话节目本身就是一片蓝海，如果可以把对话节目加上英文的字幕，完全可以在国外销售得很好，因此对你问题的回答，中国肯定有蓝海的，而且对此非常感兴趣非常好奇，我们也在开始研究中国的蓝海。
金教授：实际上我们已经研究写了一个有关蓝海的，海尔进军北美市场的案例，发表在南华早报，如果继续关注我们写的案例文章在各种媒体杂志上，你们会看到越来越多有关中国蓝海案例的，在我们开始蓝海战略的研究是1995年，当时中国不像现在这么开放，渐渐十年中中国越来越开放与世界接轨了，因此我们会越来越增加有关中国的案例。
第二关于邓小平，他给了这样一个富有远见的决策，像三星可以比做企业层面上，三星的价值创新所，或者为新加坡政府创建的价值创新行动库一样，是把一个蓝海之梦制度化了，北京是这样的城市，上海是这样的城市，但是我们要发展，要创建深圳这样模式的城市，这也许就是中国的未来，这样通过把蓝海制度化，实施了蓝海战略不仅给人们一个梦想，也使得深圳成了经济增长的基地和引擎，也给各方带来了好处，就达到蓝海战略三方面的主张。在我们两三天在中国的停留中已经有很多的中国企业巨头找到我们，跟我们说不仅要在中国开创品牌，想要打入世界，希望能够研究我们案例，并且把我们案例写出来，让大家分享我们经验，我们感到非常高兴，也很荣幸，同时也精神百倍，因为我们非常感兴趣希望研究他们的经验和案例。
李绍唐：最后结束之前想请两位教授给我们讲几句话。
莫博涅：这是我第一次中国之旅，看到大家非常有活力，大家工作充满干劲非常努力，我觉得像是回家了，跟人们相处非常愉快。同时因为知道中国要走向世界，不仅要通过生产力提高，也要通过创新，创建品牌，这不仅仅为你企业也为你过程创建品牌。就好像索尼，打出的品牌就是日本高质量的象征，而新加坡航空也就是为新加坡创建了这样一个卓越优秀的品牌，所以你们在座各位都有优秀的使命为国家打出好的闪亮的品牌。虽然我在这里做演讲，但是我们可以互相学习，并且非常希望知道你们有哪些地方需要我们帮助，能够为你们国家开创更美好的未来。
金教授：如果打这样的比方，一个农夫有广袤的土地，播下种子等待春天种子的发芽。我们到这儿不是想来做你们的老师的？我们到这来，是因为我们是播种的农民来播下种子，在你们脑海中在你们心里播下种子。当我想做什么的时候，却忘记当时农民怎样从点滴开始播种的，那我们整个行动就失去了成功的可能。我们愿意永久做播种的农民，永远采取谦卑的态度从小做起一点点播下蓝海的种子，希望你们做的就是给这种子浇一点水，使这种子顺利发芽，当种子发芽长出庄稼的时候，我们又会回来和你们一起使这庄稼长得更加茂盛。在西方有这样一个说法要跳探戈必须两个人才能跳，所以今天我们好像是在给你们讲课，你们在底下，但是明天你们就是我们老师，我们将从你们身上获利，我们希望这个旅程已经开始了，我们会一起把播下的种子培育成参天大树，今天播下的种子就叫蓝海战略，相同是我们有共同的梦想就是想未来越来越好，也许在今后多少年后我们想到今年9月7日就是我们播种之时。你永远要保持原始的状态，你永远采取谦卑的非常谨慎的态度，非常谦卑的态度作为播种的开始。怀着这种非常谦卑的态度我们感到非常荣幸我们能得到这个时间与你们大家在一起，在此为未来播下种子。谢谢！
主持人：让我们再一次用掌声感谢各位嘉宾的智慧分享！我们希望今天的论坛只是一个开始，在今后的日子里金教授和莫博涅教授带给我们蓝海战略的思想将对企业界产生更为积极和深远的影响，在这里我们再一次以热烈掌声向两位教授表示衷心的感谢。
本文摘自：新浪·财经纵横
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